第226章 制度与人性 (第1/2页)

甩手掌柜其实并不是很好当的，如果真的一点事都不管，公司很快就会失控，乱成一团麻。
　　
　　所以为了当一个合格的甩手掌柜，吴小正必须立规矩，并把控最关键的事。
　　
　　“从今天起，公司高层每周固定时间开一次碰头会，把所有事情理一理，时间不用太长，但问题要协调好。这个碰头会我有时间的话也会参与。”
　　
　　“生产、销售这边每周也自行组织开会，及时总结，及时解决问题，把事情理顺。”
　　
　　“会议形式可以参考今天的模式。”
　　
　　吴小正其实还有很多规矩想立的，不过这得慢慢来，太急了的话大家消化不了。
　　
　　关于企业的管理，吴小正在前世曾经听过很多的培训课程，其中就包括港台地区一些著名培训导师的课。
　　
　　在这方面，他比较欣赏港台企业的一些比较主流的观点。
　　
　　其中一个主流的观点是关于企业的管理模式的。
　　
　　企业的管理模式分为三种，一种是人性化管理，一种是制度化管理，还有一种是兼而有之。
　　
　　主流的观点认为，一个从零开始起步的企业，其良性发展的过程中，在管理模式上必然会经历人性化管理，到制度化管理，再到二者综合管理这样一个过程。
　　
　　这样才能比较顺利地发展壮大。
　　
　　吴小正觉得这是很有道理的。
　　
　　就拿现在的食品加工厂来说。
　　
　　按照一般的思维，既然吴小正有这方面的经验，那他应该一开始就应该把公司的各项制度完善起来，严格按照制度来正规运作。
　　
　　但吴小正知道，这未必是好事。
　　
　　这是因为制度是死的，一方面它能规范公司员工的行为，但另一方面却会限制员工的创造性发挥。
　　
　　以销售为例，处于起步阶段的食品加工厂，产品是新的，市场也是新的，连吴小正自己都在摸索着前进，如果他把前世的某些制度生搬硬套地搬过来，就未必适应现在的发展。
　　
　　因此，最好的办法就是办法就是把他交给刘志军，让他在发展中发现问题后逐步来规范和完善，那样出来的制度才是真正最适合于食品加工厂的制度。
　　
　　还有，在现在销售人员不是很多的情况下，因为刘志军的存在，他完全可以凭他的威望和情分就能将这帮人管好，如果硬拿制度来套的话反而会影响兄弟之间的情分。
　　
　　这也未必是一件好事，因此还不如出现问题后再来完善制度更有效果。
　　
　　这就是公司发展前期的人性化管理，人管人比制度管人更灵活、更有效果、更温情。
　　
　　当然，当人数多了之后，人性化管理就会出现局限性，会导致管理者顾不过来，出现顾此失彼的情况，这时候就需要引入一定的制度来进行管理，大家都按制度来办事。
　　
　　就好比蒋丽华的生产部门。
　　
　　在员工只有三五个人的情况下，她可以用人管人的人性化方式来管，但人多了之后，她就管不过来，这时候就必须开始分组，然后引入制度，通过制度来管人。
　　
　　虽然这两个例子只是涉及到食品加工厂的销售和生产的部分环节，但也足以说明公司在起步阶段管理方式的变迁。
　　
　　

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